tesettür ve stratejik bilgilerimiz
yine tesettür dediki Aynntılı bir oran analizi, yukandan aşa' malıyet yapısı, sermaye artırma yeteneği, işletm,.yeterliliği, beklenmedik durumlara karşı aymlar^^' varlıkların etkin kullanımı gibi biryok konu hakkmj^ ' bir bilgi temelini yöneticilere sunar. Oran analizi yar^^^ dayanır. Örneğin bir firmanın göreceli rekabet k(>-. değerlendirirken; büyük rakiplerle bir firmanm OMr,,.. karşılaştırılması, endüstri normları ve bu oranlan 'if içindeki gelişme veya sapmaları önemli girdilerdir
Yöneticiler, bir firmanın nakit akım tablosunu analve,> firmanın finansal durumu hakkında ayrıntılı fikir edırarc Gerçekte, satış kârlılığının artışı her zaman bir firmarm!',, durumunda eş zamanlı bir iyileşmeye işaret etmez ürrnt müşterilere tanınan esnek bir kredi politikası satışlarda kark\ sağlayabilir. Ancak, alacaklann toplanmasında gecıkmnR olması veya tahsilat yapılamaması bir firmanın kısa vt j. dönemli sorumluluklannı yerine getirme yeteneğini ows ölçüde etkileyebilir.
Bazı durumlarda oluşabilecek ciddi nakit akışı soniN nndan kaçınmak için tüm uzun dönemli finansal yatınml** ve kısa dönemli harcamaların en azından bir kısmını!'ı varlıklar veya uzun dönemli borçlar şeklindeki uzun dör«w tonlarla karşılanması genel bir kural olarak görülebilir. bir ifadeyle, uzun dönemli sermaye gerekliliklerine fon ^ lamak için kısa dönemli borçlanmayı kullanmak genel oü’ akıllıca değildir.
Birçok durumda, firmanın fiuarcsal stratejisi büyük OİO'* ana şirketin genel stratejisi tarafından belirlenir. Geneli»^ şirketler, düşmanca bir ele geçirilme olasılığından korunın»
^ lefinave piyasasındaki hisselerinin önemli bir oranını ye- ' sadn afariar Bu yeniden satın alma ginşimlerü firmanın butçeiennin kısılmasını, ARGE faaliyetlerinin sermaye yatmmlannın ertelenmesinı ve aşın ; ^^jç|jg«rıaya gidilmesini gerektirebilir Bu durum, finansal ^l|^0Vi%eafanlannfıriTWinmbütürdüğûiçindeyoruınlanması , ortaya koy ar
i^fjnryrrı firurısa] ağdan değerlendirilmesinde, örvelikle; ^ırf maliy etinin, likidite oranlannın, kaldıraç oranlarının, oranlarının ve kârlılık oranlannın büyük rakiplerle if «klör standartlanyla karşılaştırmalı olarak ölçülmesi ve ıg^gniinınası gerekir. Bunların dışında, firmanın finansal ^gıumunu ortava kovan önemli göstergelerden biri, mevcut jieri5vonlann] sorunsuz yürütmesinin yanı sıra büyüme, ^ âkna birleşme gibi süreçler için ek sermaye yaratabilme g^isâestıü. F jmanm kredi veren kuruluşlarla ve Fiissedarlarla m işkikri, kâr payı dağıtımı politikalan ve uygulamalan da jamm finansal değerlendirilmesinde ele alınmalıdır Bütün «irim ötesinde, bakılacak bir diğer konu da kaynaklarla I semıave arasındaki eşleştirmenin
yeJmenm a\nntıb rekabetçi konumunu ve gücünü ortaya pijnn afcti\ite-nvalivet zindri analizinin sağladığı maliyet »ıbetçiliği saptamasına ek olarak, daha geniş tabanlı bir aıİKİıt^a( duyulmaktadır. Rekabetçi gücün kapsamlı bir tıjmde değerlendirilebilmesi için oevaplandınlacak temel mir şunlardır
•"le^cut rekabetç konumunu ne kadar güçlü bir biçimde *We tutmaktadır’
•EJp f evcut stratejinin uygulanmasına devarr, edilirse şirketin ne yönde değişecektir’ Gehşmesı nm yoksa gerilemesi
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
•firma, rekabetç gucun temel
dustTKİek. temel haşan laktörlem^.^ v yapılan hır sıralamada nasıl hır yerde^^f'% •
•Firmanın açık rekabetç üstünlüöo
maktadır^
•Fermanın, endustnn»n rtia güçlen, rekabet ienn önceden tahmin edilebilen daı/ranışlarr "" * konumunu koruma yeteneği nedir">
Bir işletmenin rekabetçi konumunun gelişip ^ belirlemek amacıyla yararlanılan bazı göstergeler buW tadır:
Rekabetçi gücün göstergeleri
•Farklılık yaratan önemli bazı yetkinlikler
•Güçlü ve göreceli olarak yüksek bir pazar payı
•Ayırt edici veya örnek oluşturan bir strateji
•Genişleyen müşteri tabanı ve artan müşteri bağlılığı
•Ortalamanın üzerinde bir pazar bilınılırliğı
•Gelişen ve kazanan bir stratejik grubun içinde olma
•Hızlı gelişen pazar bölümlerinde yoğunlaşma
•Farklılaştırılmış ve uygun konumlandınimış ürünler
•Maliyet aK/antajları
•Ortalamanın üzerinde kâr oranları
•ilen düzeyde gelıştınlmış pazarlama-satış becerilen
•ilen düzeyde teknolojik alt yapı ve yenilikçilik yetlcmlığ»
•Yaratıcı ve girişimci olan ilen görüşlü bir yönetim
•Fırsatlardan yararlanmaya hazır ve istekli okna Rekabetçi zayıRığın göstergelerilar karcısında zayıf kalma ve kayıplara uğrama çHflerde ortalamann alürxla br büyüme ^ansal kaynaklam yetersizliği Muştenterm gozurKİe saygınlığın azalması jrun gelçtırme çabalanrKİa gende kalma kaiitoetmeye mahkûm b»' stratejik grup ıçnde olma Piiar potansıyelınjn yüksek olduğu alanlarda z^ıf olma ÜW%m malıyetlennın görecek olarak yüksek olması hazarda önemli bw oyuncu olamayacak kadar küçük olma Geçek bir ayırt edıa yeterliliğin olmaması Beklenmedikelerle baş edebilmek için lyı bir konuma sah|) olmama • Urun kalitesinin zayıflığı
Şüphesiz, gelişme ve gerileme belirtilerinin yalnızca bir kilcsn yapmaktan daha fazlasma ihtiyaç vardır. Önemli olan, li işletmenin konumunun ne kadar güçlü olduğunu ve onu Jtüşörecek etkenlerin neler olduğunu belirlemektir. Aynca, ışieiiKnın konumunu iyileştirmek için hangi stratejik eylemim gerekli olduğunu da düşünmek gerekir.
İşletme durum analizi, bu yönüyle gerçekte, işletmenin reka-lelpgiidiniaı femel başan faktörleri ve rekabetçi gücü etkileyen la^ d^ışkenler karşısındaki durumunu ortaya çıkarır ve şirketi li|lca lakeleriyle biçimsel olarak karşılaşünr. Bu analizde gerdc Prafan biigilenr çoğu daha önce yapılmış çalışmaLırian alına-liı ÛtngjİBi, Endüstri Analizi, önemli r^ıkiplerin güçlü yönlen »«etaekİen hakkında gerdeli bilgileri sağlar.
Ijietme durum analizinde birinci adım, temel başan siiırlmnın ve rekabet gücünün diğer ilgili ölçülerinin bir Han yapmaktır. İkimi adım, firmayı ve önemli rakiplerini ^bâtbrıçin değerlendirmektir, l'den 5'e ya da l'den lO'a “I* dereceleme ölçekleri kullanılabilir. Eğer yeterince bilgi
Üçüncü basamak, işletmenin genel anlanni^ i gücünü değerlendirmek, özellikle nerelerde o, %
I zayıf olduğunu belirlemek ve eğer varsa sahip ok^ ^ i konumunun ne kadar güçlü olduğuna karar venn^ Rekabetçi güç değerlendirmesi, bir işletmenr. r», durumuna ilişkin değerli bilgiler ve anlayış sağla, emeler, bir işletmenin rakipleriyle faktörden fak^ ölçümden ölçüme nasıl karşılaştınidığını böyleceonm J sarşı, nerede güçlü ve nerede zayıf olduğunu gösterir r rekabetçi güç puanlannın karşılaştırmalan, rakibine karşı net bir rekabetçi avantaja mı yoksa dezavj^, sahip olduğunu belirtir. En geniş kapsamb rekabete şirketin her rakip üzerinde net bir rekabetçi avantaıı, olduğu söylenebilir. Avantajm büyüklüğü, kendi rek^ j puanicinnın diğer şirketlerin puanlannın ne kadar yukar da aşağısında çıktığma bağlı olarak belirlenebilir.
Bir işletmenin rekabet açısmdan nerede güçlü ve w zayıf olduğu, onun rekabetçi konumunu geliştirmek! gerekli stratejinin oluşturulmasma doğrudan etkisi v Genel bir kural olarak, bir işletme rekabetçi gücünden ij i lanmaya çaba göstermeli ve desteklemeli veya kendi l i zayıflığına karşı savunmaya geçmelidir. Aynı zamanda n i işletmeler için yapılmış olan rekabetçi güç derecelen* rakiplerin nercxle zayıf olduklarını ve rekabetçi bir saldı i zarar görebilecekleri alanlan açıkça görmeyi sağlar.! i rakiplerin göreceli olarak zayıf oldukları bir yerde, hu ış önemli bir rekabetçi güce sahip ise bu avanlajını kulla üzere saldırgan stratejiler tasarlaması ve saldırgan eyle bulunması anlamlı olabilir.
I tehlikelerden korunmak için yöneticiler oncelikif I kendi içindeki güçlü ve zayıf yönlerini dikkatle anjlo i zorundadırlar. Değer zinciri analizi bu güçlü ve^ayı(^
I sistematik olarak tanımlamak için kullanılan bırçB^
I Değer zinciri analizi, bir firmanın temel amaarun (|*w toplam gelirleriyle ölçülen) ekonomik değer yaraönıloiJ ğunu kabul eder. Değer zinciri analizinde, yönetKilertmn faaliyetlerini değer yaratan ayn faaliyet gruplarına bolokl firmanın güçlü ve zayıf yönleri bu faaliyetlerin herbınndu ele alınarak göreceli olarak değerlendirilirkaı, yönetıdİBii^ lerinin kapasite ve yeteneklerinin daha iyi farkına vanrk Bir firma; tasanm, üretim, pazarlama, dağıtım ve ünınin desteklemek için gerekli olan satış sonrası hizmetler şeklmaı i bir dizi faaliyetlerin toplamı olarak incelenebilir. Bu faalnd I rin her birinin bir ürün veya hizmetle bağlantılı olarak de(
I yaratması beklenmelidir. Bu unsurların her biri bir firmu I rekabetçi üstünlüğünün bir kaynağı da olabilir.
IDeğer yaratan faaliyetler, birincil faaliyetler ve destek k
i yetler olmak üzere iki ana gruba ayrılabilir. Birincil faalive^ ününün tasanmını, fiziksel üretimini, .satışını, müştenveuh( rılmasını ve saöş sonrası hizmetlcTi kapsar Destek faaM ise birincil faaliyetlere ve diğerlerine yardıma olur
İçe yönelik lojLshk, teslim alma, depoUnu I yönetimi faaliyetlerinden oluşur ve depolama, stok kontrol, taşıma araçlanrım^ı^JV darikçilere dönüş gibi birçok fonksiyoıu ıçenrBu^ herhangi birinde yapılacak iyileştirmeler hpık I tasarrufu ve üretkenlik artışı ile sonuçlanır.
Operasyoniar-Üretim
V Büyük rakiplerle karşılaştırmalı olarak teknolopk verimliliği
>Üretim süreçlerinin u^un otomasyonu
>Kaliteyi arttırmak ve maliyetleri azaltmak çın ur«r',ı* sistemlerinin geçerliliği
>iş akışı ve fabrika sahası planlamasının verımlılığ
Operasonlar, girdileri nihai ürünlere dönüştüm için gereken faaliyetleri içerir. Bunlar; imalat, kalite kon paketleme, montaj, donanımların bakımı ve test etn* | faaliyetlerden oluşur. Bu faaliyetlerdeki geliştirmeler çof lukla daha kaliteli ürünlere, daha yüksek verimlilij^evepı koşullarındaki değişikliklere hızlı cevap verme yeteneği gelişmesine yol açarlar.
iDışa Yönelik Lojistik
;> Bitmi ürünlerin ve hizmetlerin sunulmasının venmlıtığı
:> Bitmiş ürünlenn depolama faaliyetlerinin venmklıği
j Dışa yönelik lemistik, nihai ü rünlerin ü retilmesinden « firmanın müşterilerirK.» dağıtımıyla ilgili faaliyetlerin tümı« Bunlar; depolama, malzemelerin yüklen mest-boşaltılın ; dağıtım
Sıtiş ve pazarlama faaliyetleri; ürün karmasının oluşturul-M fıvatlandımiA tutundurma ve dağıtım kanallarının geliş-ininea almak üzeıe dört temel konu üzerinde yoğunlaşır. Bir iiımn hedef almava çalıştığı pazar dilimine dayanarak, üretim îmanın karmaşıklığı ile beraber, bir firma ya dar ya da geniş İv urun karmasına sahip olmaya karar verebilir. Bir firmanın «ünlen ıçm belırles^ebileceği fiyat, müşteri için yaratılmış olan ijlenn bir ölçüsünü sunar. Herhangi bir hizmet ve\^a ürünün kiîtfık olması için; özenle tasarlanmış ambalaj, iyi planlanmış ıdlâm \e medvanın çeşitli kanallannın varaba kullanımıyla ii|(j«ııcak tutundurma çalışmalan önem taşır. Bunun dışmda, hr urunun hedef kitlesi olan müşterilerine nasıl dağıtılması eeıektçinin belirlenmesi de birçok önemli konujoı gündeme pn Bu dağıtım firmalarınla sabş potansiyelleri anlamında ffmâ olarak önemlerinin değerlendirilmesi ve perakende sabş •aıÖMİOTun verlerine karar verilmesini de içerir.
Ifcıjteri Hizmetleri
^ ürün lyieşljnnelerı Kpn müşteri izlenımlennfn uygun br şek
(Jrtenmesı
' Mışierî şüyetlerı te ilgilenme hızı ^ Gırank ve satış sonrası hikmet uygulamaldrının uygurviu^
^ Mujİbi eğitiminin nıtebğı ^ düzeyi
Mam hcmeHerfun yetkırvbğı ve yedek parça bulunabıliflığı
167
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
i Yöneticilerin, müşteri hızmeılm ; değer yaratan faaliyetlerinden biri olduft ''X,
! gerekir. Müşteri hizmetleri; montaj, bauT^ X timı,pan;atemmıveüriingelişatTneab.TX'»
i bir biömde yerine geHrilmesi kadar
; şıkâyetlenne hızb cevap vermeyi ve nez^^
• tasarlanmış ürünleri satan sektörlerde müşt ^ i nitelikli müşteri hizmetleri özellikle insani ; yapılmasını gerektirmekte ve bu da yeni firmaL* '^
I bir giriş engeli oluşturmaktadır.
; Birçok başanlı işletme, müşteri hizmetlerine kevW i bir tutku derecesinde adamıştır. Bazılan müşten ! kısa aralıklarla ölçerken bazılan üst düzey yönetıolej, i merkezlerinde müşteri telefonlannı düzenli olarak dp^
! için zaman ayırmalannı istemektedir. Bazı firmalanntaı^ i yöneticileri her ay belirli bir günü perakende mağazdla,'
• satış yaparak geçirmekte veya müşterilerle do^tnıdan ^
1 için ev ya da işyerlerini ziyaret ederek onlan dinlemekp: i 1er. Bu tür örneklerin incelenmesi, hizmet odaklı şırkjür i üç temel özelliğe sahip olduğunu göstermektedir. Bunkrri ! düzey yöneticilerin konuya yoğun ve aktif ilgi göshm-i dikkate değer ölçüde bir müşteriye odaklanmanın j ! geribildirimlere ve ölçümlere büyük önem verilmesıdp
Destek Faaliyetler
; İnsan kaynaklan yönetimi, teknoloji geliştirme, i firmanın yönetim alt yapısı, bir değer zincirinin ikina >
• olan destek faaliyetlerin dört ana kategorisidir.
1 yetlerle destek faaliyetlerin her biri daha sonra ayn faali ^ bölünebilir. Örneğin, bir firmanın yönetim ait yapısı i yönetim, finansman, muhasebe, bilgi sistemlen,
; ilgili ilişkilerini içerir. Birincil faaliyetlere destek ; c^^ak, bu faaliyetler diğer destek faaliyetlerinin >'üru ‘ de katkı sağlar. Örneğin, bir firma eğer teknolofi y 68 : faaliyetleri için gerekli araştırma ve geliştirme protesy |
lutmak »tıwrM s» *1”'». fğıbm. perkxm*» de/^eıtEn-^gft, oduflendinne gta kortu lanla sorunlar yalamamak için ^^brrean kaynaklan stratepsmesah^) olmak zofundadg tablo, goz önünde butundurulması gereken önemli ^jorieri özetlemektedir.tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder